카드 영업의 외형 경쟁의 실체는 일반적으로 취급액이다. 취급액의 내면에는 회원수와 회원 이용율, 인당 이용액으로 구성되어 있다. 단기 외형 경쟁을 하게 되면 무슨 수단을 사용하든지 취급액을 높이는 일에만 몰두한다. 특히 타사의 취급액이 발생할 부분에 참입하여 대체 취급을 발생시키면 상대적 외형 MS 상승에서 매우 효과적이다.
원래 카드 사업은 회원 사업의 근본을 갖고 있어서 회원 단위로 모집 증대, 이용율 강화, 인당 이용 및 월렛 쉐어 강화의 노력이 적정한 추구 과정이 되어야 하지만, 카드 회사의 원론적 마케팅 노력으로는 그 성과를 신속히 내기가 어렵다. 단기 경쟁의 조급함을 풀기 위하여 한국 시장에서는 가맹점 마케팅이 발달하였다.
2003년 전후 카드 대란 기에 본격적으로 확대된 전략 가맹점 마케팅은 전형적인 단기 시장 취급액 경쟁의 일면을 갖고 있다. 원래는 제휴한 대형 가맹점과 공동 고객 관리를 위하여 시작한 영업이다. 카드 회사와 대형 가맹점의 이름이 나란히 실린 제휴 카드를 발급하기도 하고, 가맹점 매장에서 할인, 포인트, 쿠폰, 경품 행사를 공동 비용을 분담하여 실행하기도 한다.
가맹점은 매출 증대를 겨냥하고 카드사는 자사 카드의 취급액 증대를 목표로 한다. 초기에는 매출 촉진이라는 효과를 통상적 수준 이상으로 거두었으나, 카드 소지 비율의 증가와 소비 지출 내 카드 결제 비율 증가에 따라 가맹점의 추가 매출보다는 결제 수단의 변경이 일어날 뿐이고, 일시적인 카드 대체 결제 현상이 일반화되었다.
대형 가맹점들은 카드사들을 줄 세우기 시작하였고, 더 많은 마케팅 비용 제공을 하는 카드사를 우대하되 대부분의 카드 사로부터 모두 고객 혜택 지원금을 받는 양상이 벌어져 카드 산업 내부 자중 지란의 형국에 빠졌다.
제 살 깍기 경쟁이 카드사들 사이에 벌어진 것이다. 이달은 큰 돈을 써서 A 카드사 쉐어가 올라가고 다음 달은 B 카드사가 더 큰 돈을 써서 쉐어가 다시 올라가면서 A 카드 사 쉐어는 가라앉는 형태로 무의미한 고객 마케팅 경쟁이 계속되고 있다.
예컨대, 7%할인까지도 보이는 홈쇼핑 월말 실적경쟁의 경우가 대표적이다. 월말에 오면 그 달의 취급액 경쟁에서 목표 수준이 약간 못 미칠 것 같다고 생각하는 카드사는 과감하게 7%까지 할인마케팅을 한다. 2%가 안되는 가맹점수수료로 5%의 손실을 감수하면서도 그1000억원 내지 3000억원의 취급액이 필요하여 그러한 할인을 감행하는 것이다.
이 경우 가맹점은 입장이 다를 수 있다 7%중에서 약간, 그야말로 약간인 0.5% 수준의 할인 또는 다른 혜택의 부담을 분담하는 경우가 있다. 가맹점 입장에서는 마진이 소폭 감소하지만 이 마케팅의 결과로 매출의 증대가 있기에 총이익은 확보되는 셈이다. 고객은 합계 7.5% 수준의 혜택을 보게 된다.
고객들은 이제 늘 보는 카드사 마케팅에 따라 여러 카드를 소지하고 있다가 그 때 그 때 카드를 바꿔서 사용할 뿐이다. 가맹점은 매출의 증대 효과를 크게 보지는 못하지만 카드사 는 내부로부터 마케팅 비용을 최대한 지원받아 경쟁 업체 대비 고객 사은 행사를 더 크게 벌이는 것이 목표가 되었다.
카드사는 타 카드사가 모두 참여하는 마케팅 대열에서 빠질 경우 자사의 MS 하락이 불을
보듯 뻔하므로 참가하지 않을 수 없다는 입장이다. 카드사 내부에서는 괴로운 대화가 계속될 수밖에 없는 속사정이다. 돈을 그렇게 쓰고도 MS가 안 오르는 이유는 뭔가? 돈을 쓰는 방법과 타이밍이 틀린 것이 아닌가? 왜 헛되이 돈을 쓰는가? 그 돈을 써서 얼마를 벌었는 지 검증해 달라. 그 MS 경쟁에 돈을 써서 회사에 돌아오는 이득은 무엇인가?
외형 경쟁의 극단적 유형은 거품 외형이다. 그야말로 단기적으로도 장기적으로도 회원 측면에서도 가맹점 측면에서도 무의미한 외형 거래를 만들고 그것을 위해 돈과 인력을 쓰기도 한다. 대표적인 것이 법인 카드의 세금 거래 촉진이다. 법인들은 카드 취급액에서 나오는 수수료 외에는 거의 기여하는 바가 없기 때문에 가맹점수수료 마진이 확보되지 않으면 단기적이든 장기적이든 무의미하다.
비용의 낭비도 문제이지만, 조직 내부에 영업마케팅 활동 기준이 무너진다. 단기적이든 장기적이든 경영에 실익을 가져오는 활동이어야 한다는 가장 기본적인 기준이 흔들린다. 각 영업 마케팅 부서들은 무의미한 활동들에 몰두하고 각자의 외형 목표 달성에만 관심을 갖는다. 기준 없는 경영이 만연하는 경영 아노미가 일어난다. 가치관 혼돈이다.
