기업의 경영력은 상품력-영업력-관리력의 3대 역량이 어우러져 발휘된다고 할 수 있다. 신용카드 회사의 경우 3개의 역량이 상호 밀접하게 연관되어 영향을 많이 주고받으면서 발휘되기 때문에 특히 이 역량의 3축이 균형을 잘 이루면서 경영이 수행되어야 한다.
상품력의 경우 최근에 키드사들간 과도한 시장경쟁으로 거의 비슷비슷해지는 경향이 있다. 시장의 흐름에 맞춘 수준의 상품운영과 자사만의 고객중심적 독특성을 보여줄 수 있는 상품의 주기적 출시가 중요하다. 카드회사의 카드 상품은 보다 장기적인 이미지 강화 활동인 브랜드마케팅 역할까지 수행하고 있기 때문이다.
카드상품들이 비슷해진다는 고객들의 관심감소 현상을 극복하기 위해서는, 상품력의 혁신을 위한 노력이 계속되어져야 할 일이다, 특히 최근의 IOT발전 추세에 힘입어 발전하고 있는 핀테크 분야와 연관 지어 상품의 개발과 상품체계의 개발을 추진한다면 차별화된 상품력을 다시 한번 시장에 선보일 수 있다고 본다.
플랫폼형 상품과 플랫폼 상품체계의 시도, 제휴가맹점인 유통회사 등이 주도하는 새로운 차원의 제휴상품의 추진, 고객이 개발하는 상품 등 새로운 시대에 걸맞는 상품접근이 필요하다.
경제환경의 악화와 카드산업 규제에 적응하는 차원에서, 상품력은 독립적으로 인식하기보다는 다른 경영력과의 연관성을 잘 발굴하여 적용하는 것도 바람직하다. 예컨대 영업현장에 적용하기에 가장 적합한 형태의 상품을 개발한다거나, SVC비용 부담 및 관리가 용이한 형태의 상품을 개발한다거나 하는 일은 다른 역량의 활용이나 효율화에 기여하는 형태로 전사의 경영역량은 최대한 발휘할 수 있는 방법이다.
영업력은 어떤 업종의 기업에서도 중요한 역량이다. 영업을 해서 팔지 못한다면 상품을 개발하여 무슨 소용이 있으며, 경영성과 관리를 아무리 정치하게 한다 한들 관리할 소재가 없는데 무슨 소용이 있겠는가? 기업의 근간인 영업력에 대한 중요성 인식은 카드회사에서도 강조되어야 한다. 자칫 마케팅으로만, 상품으로만 경영의 성과가 만들어 질 수 있다고 착각하는 일은 없어야 할 것이다.
영업조직의 편제, 채널의 구성, 영업인력의 확보 등을 기본 프레임으로 하고 조직문화의 구축, 채널운영, 채널개발, 스킬의 확보, 인력육성의 체제구축 등을 별도 항목으로 운영함으로써 지속적으로 영업력이 향상되도록 노력하여야 한다. 주기적으로 영업력의 절대적 상대적 수준에 대한 측정도 필요하다.
카드대란 시기의 리스크 측면의 충격과 그 이후 마케팅 개념의 활약 시기를 겪으면서 카드업계 일부에서는 카드산업에서 영업력을 육성한다는 필요성 인식이 점차 줄어들고 있는 것도 현실이다. 현장의 대면 영업력뿐 아니라 이제는 인터넷 및 앱을 활용한 영업, 텔레마케터의 OUTBOUND 영업스킬도 고객의 시각에서 재조명해보고 기반을 새롭게 구축할 필요가 있다.
특히 INBOUND 텔레마케터의 영업력이나, 현장에서의 IOT기기를 활용한 영업스킬 그리고 제휴거래처 접점을 활용한 영업기법은 새롭게 개발하여야 할 미래형 영업역량이다. 이러한 영업 스킬의 개발의 중심에 고객데이터가 있다. 과거의 경우와 달라진 것은 데이터의 활용역량이 늘어나 이를 충분히 활용할 수 있다는 것이다.
관리력은 경영의 성과를 거둬 들이고 그 성과가 흔들리지 않도록 하는 역할을 한다. 카드회사의 관리력은 경영관리력과 신용관리력으로 나눌 수 있다 경영관리력은 짧은 기간으로 끊어서 관리하는 단기 관리 스킬과 목표달성역량이 매우 중요하다. 경영진과 직원들의 평가가 달려 있어 너무 단기성과에 치중하는 경향은 자연스럽다. 그러므로 더더욱 편중되지 않도록 통제함로써 중장기적 초점을 놓치지 않도록 주의하여야 한다.
신용관리력은 여신사업자인 카드회사의 3대 역량이 안심하고 발휘될 수 있도록 하는 배경이 되는 핵심역량으로서의 의의가 크다. 최근에는 대외교섭과 제휴, 대외컨설팅, 브랜드마케팅 등으로의 의미도 새로이 부각되므로 별도의 체계를 두어 육성하여야 한다
카드산업도 여타의 다른 산업처럼, 보다 현장 가까이에서 현장을 잘 이해할수록 높은 성과를 낼 수 있는 특징이 있다. 그러나 대개의 기업에서 관리부서는 현장과 멀찍이 떨어져서 관료적 성향을 보이기 쉽다. 경영력에 관심을 둔 경영자들은 이 부분을 잘 모니터링할 필요가 있다. 관리부서가 업의 본질을 잘 꿰뚫고 있는지를 보아야 한다.
특히 최근의 상황처럼 산업의 환경이 급변하고 경쟁의 판도가 혼란스러울 때에는 순발력 있는 경영력 발휘를 위하여 관리력의 관료화를 잘 견제하여야 한다. 경영환경에 대한 인식과 경영과제의 타개, 그리고 변화와 혁신, 역량축적과 비전을 생각하여야 한다.
신용카드 회사는 제4의 경영역량을 정의할 필요가 생기고 있다. 원래 회원사업을 하는 신용카드 회사로서는 고객분석력이 가장 중요한 기반역량이었으며, 경쟁에서 차별화할 수 있는 수단이었다.
고객분석력을 바탕으로 상품의 고객반응을 확보하여 영업을 지원할 수 있어야 한다. 뿐만 아니라 고객의 유형에 따른 차별화된 접근법을 제공하여 영업력의 발휘가 극대화되도록 고객분석력의 지원이 이루어 져야 한다. 관리는 또 어떤가? 상품의 수익성관리와 영업성과에 대한 관리가 고객분석력의 바탕위에서 수행될 때 관리의 약점이 될 수도 있는 현장밀착력 부족은 크게 보완될 수 있다.
기업으로서 경영성과를 극대화 해야하는 입장에서 카드회사들은 경영력의 육성에 매진해야 한다. 그 방안으로서 제4의 경영력을 강조하고자 한다. 차별화된 투자와 인력의 육성을 통하여 전체의 경영역량을 혁신적으로 신장할수 있다고 본다. 높은 수준의 고객분석 역량을 활용하여 상품개발과 마케팅력을 차별화함은 물론 영업의 단기효율성과 장기적인 효과를 극대화할 수 있다.
영업효과의 성과분석과 위험분석을 정치하게 함으로써 고객만족과 회사순익을 동시에 달성할 수 있는 영업전략을 수립 추진하는 것이 가능하다. 상품탑재 비용부담 등을 고려한 상품관리를 강화하여 시장을 선도하되 경영의 성과를 극대화할 수 있는 상품운영을 동태적으로 수행하는 체제도 역시 높은 수준의 고객분석을 통해서 가능해진다.
이제 이 개념은 데이터역량이라고 해야 하는 시기가 되었다. 카드회사의 데이터는 그냥말해본 내용, 아니면 말고 식의 반응, 참고사항 같은 그런 수준의 데이터가 아니다. 고객들이 결제를 한 내용이 수없이 쌓여 있다. 결제라는 고관여 상황을 중심으로 고객이 말한내용과 고객이 인터넷채널로 행동한 내용이 가득 쌓여 있다.
데이터역량은 비전이며, 혁신이며, 변화이다. 도전해 오는 다른 산업에 대한 대응력이며, 산업의 범주를 뛰어 넘어서 시장을 주도할 무기가 되어가고 있다.
