=====이 카테고리는 신용카드 사업 실전을 다루는 곳입니다. 개별 영역을 나누어 하나하나 논의해 보도록 하겠습니다.=====
1-1 신용카드 사업하는 법
1. 카드사업은 회원사업이다.
회원에 우선 초점을 맞추고 회원의 확보부터 로열티강화, 유지와 이탈방어까지 일관흐름으로 최선의 효율적 기법을 동원한다. 여기서 경제적 투입산출의 미학을 발휘하는 것이 중요하다.
2. 시간차사업이라는 점을 명심하여야 한다.
지금 확보한 회원과 지금 강화한 회원의 로열티가 바로 즉시 이익으로 실현되지 못한다. 향후 회원으로부터 부대사업(카드론 현금서비스)과 부수사업(보험 통판 여행 등)등의 수익사업을 하여 얼마나 이익을 확보할 지가 관건이다.
3. 마의 삼각지대에서 운영하여야 한다.
보다 장기적으로 보면 이렇게 강화한 순익 달성력이 무너지지 않도록 리스크방어를 면밀히 하는 것도 병행하여야 한다. 확보한 이익을 신용리스크로부터 지켜내고 이를 회원영업, 마케팅에 투입할 재원으로 효과적으로 사용되도록 함으로써 카드사업의 선순환이 달성된다. 한 시점 한 기간으로 보면, 회원-이익-리스크관리의 3요소 사이에서 최선의 조율을 하는 일이다.
4. 핀테크회사로 거듭나야 한다.
회원-이익-리스크관리 까지가 과거로부터 이어져 내려온 카드사업의 요소라면, 미래지향적 대비로서 핀테크와 테크핀이 되고자 하는 노력이 필요하다. SNS산업, 검색산업, 유통산업, 자동차산업, 가전산업 뿐 아니라 소규모의 자생적인 핀테크회사들이 기술을 앞세워 새로운 방식의 거래기법으로 카드산업의 자리를 빼앗으려 하기 때문이다. 대응 방법은 우선 회원장악력을 더욱 높이고, 첨단 기법을 선제적으로 도입함으로써 스스로 핀테크 트렌드를 주도하여야 한다.
5. 디지털 트랜스포메이션으로 업의 바탕을 바꾸어야 할 시기이다.
프로세스사업으로도 불리는 카드 사업은 모든 프로세스를 디지털 바탕위에서 다시 구축하여야 할 시점이다. 급상승해 있는 고객의 기대수준과 수요에 맞추기 위해서는 고객중심의 차별화된 서비스 구현이 필요하다. 첨단 기술, 기법의 도입과 디지털트랜스포메이션이 이루어져 새롭게 구축되는 카드사업을 위해서 이제 새로운 비전의 설정도 필수적이다.
부연하면
시간차 사업의 특징으로서, 한 순간의 단면으로 카드사업을 바라보면 현장의 갈등이다.
현재 가용한 자원으로 초과목표 외형(취급) 성과를 달성하면서, 동시에 순이익 목표도 달성하라는 요구 때문이다. 단기에 이익성과까지 나타나는 사업의 경우에도 경제적 사업비용을 통한 순이익 극대화가 화두이겠지만, 단기투입 장기성과라는 카드사업의 특징상 이 갈등은 훨씬 더 크게 나타난다. 투입비용의 적절성을 검증하기가 더욱 어렵기 때문이다.
데이터에 의한 적정 목표의 설정과 적정자원의 투입에 최선을 다하지만, 역시 도전적 목표를 설정하고 조직의 역량을 최대한 발휘하는 조직력 구현만이 보다 나은 결과를 만들어 낼 수가 있다. 그러나 도전적 목표가 항상 높기만 하면 좋은 것은 아니다. 자칫 해낼 수 없어 보이는 목표를 달성하라고 조직에 부여해 버리면 지레 포기하는 일이 생겼을 때 가시적인 목표를 부여한 경우보다 나쁜 결과가 나타날 수 있기 때문이다.
‘비용은 최소한으로 절감하면서 이익을 극대화하고도 고객을 최대한 만족시키려는’ 것이 우리의 꿈이다.
이 꿈을 향해 사업조직은 열성적으로 움직여야 한다. 그러나 비전을 잘못 운영하면 이도저도 안되는 나쁜 상황을 만든다. 더군다나 실패의 경우 다음 기의 사업운영에도 심리적으로 조직구조적으로 심각한 후유증을 야기하기 때문에 신중하게 접근해야 할 부분이다.
이제 부대사업과 부수사업 등 수익사업들마저 규제를 받고 있는 상황에서 활동의 재원이 줄어들었다. 회원사업에 재원을 얼마나 할애하고, 어느 규모의 회원사업 성과를 낼 것인지를 전략적으로 정하되 미래에 대한 프로젝션을 하면서 최적점을 꾸준히 찾는 것이 필요하다.
개별사업활동의 효율성 제고노력도 동시에 무게를 실어서 전체 운영구도가 성공적으로 선순환으로 들어가도록 한다.
회원의 확보와 유지가 선순환에 도움이 되도록 구조를 디자인하는 것이 개별사업활동을 효율화하는 방향성이다. 신규회원의 목표구성을 채널별로 유입회원의 특징을 감안하여 조절하고, 기존회원의 성과지표를 보면서, 유지 강화 보완회원군의 구분하에 전술을 수행하도록 하여야 한다. 각 채널의 마케팅 활동도 채널별로 접촉하는 회원군의 특성에 따라 우선순위를 두어 재원과 인력, 시간을 투입하여야 하며, 인터넷 모바일채널의 경우도 외견상의 저비용에만 현혹되지 말고 채널의 실질비용을 감안하고 회원군의 특성을 보아가며, 필요시 더 큰 비용을 투입하더라도 무게를 더 실어서 운영하기도 하여야 한다.
무엇 보다도 회원 기준의 전체적 사업진행을 조망해 볼 수 있는 별도의 미션을 어느 조직엔가 부여해두고 지속 모니터링 하면서 적정 운영기준을 조정할 수 있도록 함으로써 효율성이 확보될 수 있도록 하여야 한다. 회원의 현황을 볼 수 있는 지표의 개발이 필수적이어서, 진성회원의 수에만 그칠 것이 아니라 회원의 기여도수준을 종합적으로 판단할 수 있도록 지계수를 개발하여 일목요연하고 쉽고 단순하게 전사적 커뮤니케이션이 이루어질 수 있도록 하여야 한다.
회원에 대한 판단기준이 가장 연구가 미흡한 편이므로 영업 마케팅 리스크관리의 각 측면의 접근들은 많이 해온 편이다. 그러나 이들 전체에 대한 다면적 접근은 이론적인 수준으로 시도되기는 하였으나 현실적으로 활용할 수 있는 수준으로는 이루어지지 못하였다. 동태적인 접근으로 각각의 활동들이 모여서 서로 상호작용을 하는 환경에서 회원의 행태양상이 어떻게 나타나는지를 보아야 한다.
한때 유행하던 마스터 세그멘테이션은 이런 차원에서 의미가 있는 시도였다고 본다. 그러나 실행을 위한 일관된 기준을 제시하지 못하는 약점 때문에 각각의 분야에서 각각의 세그멘테이션으로 회귀하여 현재의 모습으로 돌아갔다. 너무 쉽게 포기함으로써 업그레이드할 기회를 몇 년 잃어버린 듯하여 아쉬움이 있다.
또한 영업 마케팅, 리스크관리, 경영관리 각각의 접근에서도 회원을 중심으로 한다기보다는 각각의 활동의 성과를 극대화하겠다는 의도로 비춰보고 있었기 때문에 반대방향의 시각으로 접근하는 시각 조정도 필요하다. 즉, 각 분야가 욕심을 부리는 부분들을 다듬고 깍아 내어 공통분모를 제대로 확보하는 방안이다.
주주나 지주사 같은 경영의 관리자들의 마인드는 매우 중요한데, 균형에 대한 고려 없는 단편적 이익 성과나 비용절감 성과를 요구하기 보다는 장단기의 성과를 적절히 최적화할 수 있는 수준의 사업운영인지를 먼저 살펴서 경영의 방향에 대한 확신을 주어야 한다.
회원의 구성에 대한 분석역량은 국내 카드업계가 아직 깊은 단계까지 도달하지 못하여 여전히 회원중심의 사업운영을 전반적으로 시행하기에는 어려움이 많다. 앞서가는 카드회사부터 시스템에 대한 투자와 경영분석 기법의 개발을 통하여 수준을 업그레이드 함으로써 오늘 보다는 나은 내일의 카드 사업이 될 수 있도록 지속 노력하여야 한다.
이에 덧붙여 미래를 대비하는 노력이 필요하다. 왜냐하면 카드산업 외부에서 사업의 영역을 침범해 오기 때문이다. SNS산업, 검색산업, 유통산업, 자동차산업, 가전산업 뿐 아니라 소규모의 자생적인 핀테크회사들이 기술을 앞세워 새로운 방식의 거래기법으로 카드산업의 자리를 빼앗으려 하기 때문이다. 대응 방법은 우선 회원장악력을 더욱 높이고, 회원의 니즈를 앞서갈 새로운 서비스를 위한 기술을 꾸준히 도입하는 일이다.
프로세스사업으로도 불리는 카드 사업은 디지털로써 거듭나는 일도 중요 해졌다. 모든 프로세스를 제로베이스에서 재점검해보고 디지털 트랜스포메이션을 강력하게 실행함으로써 기존과 다른 고객중심의 서비스 구현을 이룰 수 있기 때문이다. 예컨대 상담의 AI 도입이 사례이다. AI상담원과 기존 상담원의 조합을 통하여 빠르고 정확한 상담뿐만 아니라 상담을 통하여 쌓인 고객 니즈 데이터를 고객서비스, 마케팅, 사업전략에 반영할 수 있기 때문이다.
첨단 기술과 기법의 도입으로 새롭게 구축된 카드사업을 위한 새로운 비전의 설정도 병행되어야 한다.
